Seguridad y Mindfulness organizativo

Estos días he vuelto a releer el libro de James Reason “La gestión de los grandes riesgos. Principios humanos y organizativos de la seguridad”. Constato esa claridad que tiene el autor para señalar en frases contundentes las conclusiones de años de investigación de accidentes y estudios del funcionamiento humano y de las organizaciones en materia de seguridad.

Una de esas frases reveladoras es la siguiente:

“Saber con exactitud qué pasó en la mente de las personas implicadas en un accidente, en el momento en que cometían errores nos ayudaría muy poco a entender cómo acontecen los accidentes organizativos o cómo podríamos evitar que sucedan en el futuro”.

Señala una y otra vez cómo en los accidentes organizativos la preocupación fundamental son los factores sistémicos que favorecen que los errores ocurran y añade que, muchas veces, esos factores sistémicos permiten que las señales de alerta y los errores sin consecuencias pasen inadvertidos y, por tanto, se pierda la oportunidad de aprender de ellos y poner barreras y medidas preventivas o protectoras.

La cuestión, como asevera Reason, no es por qué ocurrió un error, sino por qué no se fue capaz de subsanarlo a tiempo.

Cuando las organizaciones quieren integrar en sus sistemas de gestión de la seguridad el enfoque de riesgos y el enfoque sistémico, deben entender que los Factores Humanos y Organizativos son, ante todo y en primer lugar, organizativos, y luego, humanos.

Si bien debemos conocer el funcionamiento cognitivo humano para saber cómo se dan respuestas ante estímulos, respuestas ante un contexto, ante una interacción… conocer los estímulos, el contexto y la interacción nos facilita el diseño de los puestos de trabajo y una mejor comprensión de las demandas cognitivas y ejecutivas de las tareas.

Resultará muy difícil comprender procesos psicológicos como la atención o la memoria si no se comprende la fiabilidad de las tareas, las trampas cognitivas que puede estar presentado la realización de un trabajo, las exigencias y desafíos que plantea a la condición humana. No se trata tanto de la dificultad o facilidad de la operativa, sino de la creencia que tienen muchas organizaciones sobre la invulnerabilidad del ser humano por el hecho de disponer de unas normas.

Reason apunta una y otra vez a las “condiciones del trabajo de la gente”, ya que los expertos y los estudios demuestran una y otra vez que no se puede cambiar la condiciona humana.

En estos tiempos de uso (y abuso) del mindfulness para mejorar el rendimiento de las personas, os propongo el “mindfulness organizativo”: la atención plena que deben desarrollar las organizaciones para dar el salto y hablar, ya no de la fiabilidad de las personas, sino de fiabilidad organizativa.

A esta atención plena contribuyen diversas herramientas como los sistemas confidenciales de reporte de riesgos, las encuestas sobre cultura de seguridad, la escucha activa, los programas de cultura justa, las rondas de seguridad …en definitiva, favorecer las fuentes de obtención de información sobre el funcionamiento y la efectividad de nuestros sistemas organizativos, de la complejidad cognitiva que plantean las tareas que le encomendamos a los trabajadores, analizar la efectividad de las barreras a los riesgos y, en resumen, desgranar las condiciones de trabajo y valorar su fiabilidad.

Hacer los deberes en la gestión del riesgo es una tarea compleja y casi siempre multidisciplinar, es necesario hacer transparente el sistema y estudiar las condiciones latentes mediante enfoques profesionales que entiendan las interacciones entre los sistemas y la naturaleza humana.

A esto se añade que, además de las exigencias operacionales, físicas, psicológicas y relacionales, la toma de decisiones de los operadores de primera línea está influida por la cultura de seguridad de la propia organización y su grupo de referencia.

Las barreras a los riesgos humanos son exitosas si se han aplicado medidas y prácticas realistas donde prevalece el enfoque de seguridad como un proceso de aprendizaje siempre colectivo.